Több együttműködés és kevesebb siló – Interjú dr. Tatár-Kiss Klárával
Februárban érkeztél az egyetemre az emberi erőforrásokért felelős főigazgatói pozícióba, komoly nagyvállalati múlttal a hátad mögött. Miért döntöttél úgy, hogy az akadémiai szférában folytatod a pályafutásod?
Az érdeklődés az akadémia világa iránt egyáltalán nem új nálam, nagyjából 16-18 évvel ezelőtt kezdtem el azt érezni, hogy nekem fontos ez a terület. Ekkor az üzleti szférában felépített karrierem mellett elkezdtem azt keresni, hogyan tudok kapcsolódni az akadémiához. Először csak meghívott óraadó voltam, aztán már rendszeresebben tanítottam, és ennek a folyamatnak lett az egyik eredménye, hogy szociológiából ledoktoráltam. Amikor a doktorimat csináltam, rádöbbentem, hogy mi az, ami a versenyszférában már egy ideje hiányzott nekem. Sok dolgot csináltunk, magas szinten, viszont talán az időhiány miatt, talán más okból, de hiányzott az a fajta kritikus gondolkodás, ami viszont az akadémiai szektorban megvan. Lehet, hogy itt kevesebb dologgal foglalkozunk, de jobban körbejárjuk akár az elméleti hátterét, akár az alkalmazhatóságát. Én a doktorimat azzal az indíttatással kezdtem el, hogy összekössem a tudományt az üzlettel és a gyakorlattal. Ezért amikor jött a lehetőség, hogy egyetemi keretek között foglalkozhatok HR-rel, felcsillant a szemem, annak ellenére, hogy egyáltalán nem gondolkoztam váltáson. Úgy éreztem, olyan esély ez, ami csak egyszer adódik az ember életében.
Milyenek az eddigi tapasztalataid a Corvinusról, mit gondolsz az egyetemről mint munkáltatóról, illetve mint munkahelyről?
Érdekes dolog ez, mert amikor idekerültem, nyilván nem tudtam, hogy mire számíthatok: milyen a HR az egyetemen, mennyire más a versenyszférához képest, aztán rájöttem, hogy nagyon otthonosan érzem magam itt. Úgy gondolom, a Corvinus élen jár az egyetemek között abban, ahogy a HR kérdéséhez viszonyul, és napjaink iránymutató trendjeinek megfelelően kezeli ezt a területet. Viszonylag gyorsan egyértelművé vált számomra, hogy – és szintén pozitívumnak tartom – egy nemzetközi közegről van szó. Belga a rektorunk, és sok nemzetközi hallgató és oktató van az egyetemen, ráadásul célkitűzés is, hogy a nemzetköziséget tovább erősítsük. Azt azért el kell mondanom, hogy ezzel a váltással kiléptem a komfortzónámból, de nagyon jól érzem magam. A kollégák – legyen szó akár az én csapatomról, a társterületeken dolgozókról vagy az EXCO tagjairól – nyitottsággal fogadtak, amit jó megélni.
Jelentős átszervezés zajlik most az egyetemen, ennek milyen HR–vonatkozásai vannak?
Amikor emberekkel foglalkozunk, előbb-utóbb azt vesszük észre, hogy szinte mindennek lesz HR-es vonatkozása is. A stratégia finomhangolása kapcsán is rengeteg dolog van, ami biztosan feladatot ad a HR-nek. Prioritás például a nemzetköziesítés, a multikulturalitás, ami úgy gondolom, abszolút HR–kérdés is. Hiszen nem csupán meg kell találni a nemzetközi kutatókat, oktatókat, hanem integrálni is kell őket a szervezeti kultúrába. Bár nem a finomhangolás része, de mindenképpen megemlíteném, hogy az egyetemen zajlik egy kultúrafejlesztés is, aminek kiemelten fontos a vezetői kompetencia része. Az intézmény vezetése a „servant leadership”, azaz egy emberközpontú vezetési stílus mellett tette le a voksát – szerintem nagyon helyesen –, az viszont kérdés, hogy mikor válik ez alapkészséggé a vezetőknél, és hogyan fogjuk ezt integrálni a HR–folyamatokba. Ez izgalmas feladat lesz számunkra. Az átszervezés kapcsán sokat beszélünk az oktatás és a kutatás minőségéről, aminek a növelése kulcspillér az új stratégiában, és ez is leképeződik utána különböző HR-rendszerekben. Amit még mindenképpen szeretnék megemlíteni, és amivel kapcsolatban már korábban is voltak kezdeményezések az egyetemen, az a munkahelyi jóllét. Ez számomra vezetőként mindig is kardinális kérdés volt, hiszen a szervezetet egyének alkotják, akiknek a jólléte meghatározza, hogy hogyan teljesítenek a munkájukban. A munkahelyi jóllét témakörét szeretném mindenképpen továbbgondolni, átnézni a jelenlegi kezdeményezéseket, és megvizsgálni, hogy mire lenne igény.
Folyamatban van az egyetem missziójának, víziójának és értékeinek a kialakítása. Mik a további lépések ezzel kapcsolatban?
A misszió és a vízió összefüggenek egymással, és már közelítenek a végleges formájukhoz. Az egyetem értékei kapcsán is van már egy első draft, egy olyan verzió, amiből mindenki tud dolgozni. Szeretnénk meghatározni azt a 3-4 értéket, amit az egyetem kapcsán mindenki egyformán relevánsnak tart és magáénak érez: ezek alkotják majd az értékkészletet. Ez a folyamat most ott tart, hogy a servant leadership koncepció részeként zajlik a facilitátor képzés, és ennek kapcsán kapják meg a vezető kollégák azt az eszköztárat, amivel a saját csapatukhoz elviszik az értékkészlet témáját. Ez azért szükséges, mert ahhoz, hogy működjön ez a történet, fontos, hogy az egyes fogalmak alatt mindannyian ugyanazt értsük. Teljes mértékben a vezetőkre bízzuk, hogy mennyit dolgoznak ezen, szerintem a vezetői felhatalmazás jegyében el tudják dönteni, hogy a csapatuk ebbe mennyire kíván beleszólni, vagy mekkora affinitásuk van hozzá. Természetesen az egész folyamatról gyűjtjük majd a visszajelzéseket. Hozzá kell tennem, hogy mi a Vezetői Bizottság tagjaival szintén lefolytatjuk az értékekkel kapcsolatos párbeszédet. A végén pedig egybegyúrjuk az összes visszajelzést, és így alakul ki az az értékkészlet, ami alapján élünk és működünk majd az egyetemen. Ez szerintem egy komoly kihívást jelentő, de gyönyörű HR-es feladat.
Szóba került már a vezetői kultúraváltás és a servant leadership megközelítés bevezetése az egyetemen. Hol tart most ez a folyamat?
A servant leadership egy régebbi modell, de mostanában vált népszerűvé, pont azért, mert egy sor olyan értéket – például empátia, emberközpontúság – hoz be a vezetésbe, amelyek nem feltétlenül szerepeltek mindig a jónak tartott vezető értékei között. Úgy gondolom, hogy a Covid–időszak hozott ebben jelentős változást, amikor az online kapcsolattartás miatt a munkavállalók kezdték látni, hogy a főnökeik nem is különböznek olyan sokban tőlük. Ugyanúgy van kapucnis pulcsijuk, a gyerek bekiabál a meeting közben – ezzel pedig ledőlt az a mítosz, ami a főnök köré épült. Mivel valamennyire elmosódtak a vezetők és a beosztottak közötti határok, a munkatársak is elkezdték jobban igényelni azt, hogy empátiával, törődéssel forduljanak feléjük, ez a servant leadership modell lényege. Ebben a megközelítésben a vezetők nem csupán az autoritásukra támaszkodnak, hanem igyekeznek megnyerni az embereiket, hogy jobban bevonódjanak, magukénak érezzék az adott feladatot. A kultúrafejlesztés és ennek megfelelően a vezetői kultúrafejlesztés azonban mindig hosszabb folyamat, és ez a program várhatóan nemcsak idén, hanem még jövőre is tartani fog.
A HR kapcsán mindig központi kérdés munkavállalói szempontból a bérezés és a bérfejlesztés. Ezzel kapcsolatban mi várható a jövőben?
Az akadémiai területen az Akadémiai Életpályamodell (AÉM) és a kapcsolódó intézkedések segítik, hogy a kompenzáció a teljesítmény növekedésével együtt emelkedjen. Már idén is ennek megfelelően történt a béremelés, és a tervek szerint a következő kettő is ezt fogja lekövetni. A szolgáltatói terület esetében pedig a Hays–szintekhez igazodunk. A Hays az egyik legnagyobb kompenzációs tanácsadó a piacon, és a felmérésüket minden évben megveszi az egyetem, így hozzáférünk a versenypiaci adatokhoz. Ennek megfelelően a szolgáltatói területen a piaci dinamika érvényesül a kompenzációban is.
Milyen egyéb intézkedésekre látsz lehetőséget, amelyekkel vonzóbbá tehető az egyetem a munkavállalók számára?
Több együttműködés és kevesebb siló. Szerintem szuper lehetőség, ha egy-egy feladat kapcsán olyan társosztályok is együtt dolgozhatnak, amelyeknek hagyományosan nincs túl sok kapcsolatuk egymással. Ennek egyrészt pozitív hatása lehet a munka minőségére, eredményére, de ami szerintem még ennél is fontosabb, hogy közösségépítő szerepe van. Ez a megközelítés azért is szerencsés, mert így olyan nézőpontok, friss vélemények is bejöhetnek, amelyek akár a megszokás, rutin, akár más okok miatt nem merülnek fel az adott terület szakértőiben. És van még egy dolog, amit szeretnék erősíteni, ez pedig az, hogy büszkék legyünk arra, hogy a Corvinus közösség tagjai vagyunk, hogy ehhez a szervezethez, csapathoz tartozunk.
A sorozat korábbi cikkei: